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CEO離任的背后

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2012-03-22
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資料簡(jiǎn)介
　　對(duì)公司行為zui普遍的批評(píng)之一是：董事會(huì)的決策主要受股市對(duì)短期盈利的需求所左右，這導(dǎo)致董事會(huì)不能給CEO足夠時(shí)間實(shí)施*戰(zhàn)略以獲得可持續(xù)的績(jī)效。一般認(rèn)為，在缺乏耐心的董事會(huì)說(shuō)“不”之前，新任CEO只有兩年時(shí)間用于提高每股收益，幸運(yùn)的話也只有三年。
　　
　　實(shí)際情況并非如此。剛剛發(fā)布的CEO職位變化年度研究報(bào)告顯示了相反的情況。不可否認(rèn)，2000年以后，董事會(huì)變得比以前更喜歡辭退CEO，但是沒(méi)有證據(jù)表明，董事會(huì)會(huì)因?yàn)樵愀獾亩唐跇I(yè)績(jī)而草率地解雇CEO。實(shí)際上該調(diào)查發(fā)現(xiàn)，即使是業(yè)績(jī)zui差的CEO，在短期內(nèi)被解職的可能性也不高，CEO被解雇更多地緣于董事會(huì)內(nèi)部斗爭(zhēng)的升級(jí)。
　　
　　這份研究報(bào)告包含了zui大的2500家上市公司zui近10年來(lái)的完整數(shù)據(jù)，的數(shù)據(jù)顯示，在zui近10年的早些時(shí)期呈現(xiàn)的某些趨勢(shì)如今還在延續(xù)。例如，CEO離任的總體比例包括有計(jì)劃的離任、解職、與收購(gòu)相關(guān)的辭職2007年是13.8％，2006年是14.3％，這一輕微的下降延續(xù)了從2005年的zui高點(diǎn)15.4％之后向下的趨勢(shì)。2007年，因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳或董事會(huì)分歧而導(dǎo)致的CEO變動(dòng)的比例是4.3％，這一數(shù)字遠(yuǎn)高于1990年代，但與近10年來(lái)的平均值大體相當(dāng)。
　　
　　這次調(diào)查*次試圖對(duì)這一問(wèn)題做出研究：在糟糕的股市業(yè)績(jī)和CEO被解職之間是否存著某種統(tǒng)計(jì)學(xué)上的關(guān)聯(lián)？對(duì)所有CEO而言，在某個(gè)特定年份，他們因業(yè)績(jī)不佳而被解職的可能性只有2.1％，實(shí)際上，那些業(yè)績(jī)zui差的CEO的職位終止的可能性只有5.7％。有關(guān)CEO任期的數(shù)據(jù)也支持以上結(jié)論。2007年，CEO的平均任期為6年，與1995年持平，也與近10年來(lái)的數(shù)據(jù)大體相當(dāng)。
　　
　　研究還表明，董事會(huì)給予表現(xiàn)不佳的CEO的自由度比預(yù)期的要高，這可能是因?yàn)楣緝?nèi)部暫時(shí)沒(méi)有合適的替代人選。一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)是，從外部招募的CEO的總體表現(xiàn)不如來(lái)自公司內(nèi)部的CEO，在離任CEO中，來(lái)自外部招聘的CEO占據(jù)了更大的比例。
　　
　　2007年，歐洲CEO的離職率zui高，達(dá)17.6％，其他依次為北美15.2％，日本10.6％，其他地區(qū)為9.1％。CEO職位的替代模式也存在地區(qū)差異：美國(guó)公司喜歡CEO兼任董事會(huì)主席的治理模式，新任CEO往往以“學(xué)徒”的身份開(kāi)始工作，離任CEO將任董事會(huì)主席；在日本，離任CEO也往往會(huì)成為董事會(huì)主席，但這通常都是禮儀上的，不會(huì)握有實(shí)權(quán)；而在歐洲，很少有CEO離職后擔(dān)任董事會(huì)主席之職，“學(xué)徒模式”很少見(jiàn)。
　　
　　從數(shù)據(jù)上可以看到，歐洲的董事會(huì)更喜歡炒CEO的魷魚(yú)，之所以如此，很有可能與歐洲一些國(guó)家在1990年代末期開(kāi)始的公司治理變革有關(guān)，這些國(guó)家包括法國(guó)、德國(guó)、意大利、荷蘭和英國(guó)等。變革導(dǎo)致的結(jié)果是：CEO的權(quán)力向董事會(huì)和股東轉(zhuǎn)移，董事會(huì)更加積極地參與風(fēng)險(xiǎn)管理，從而使得董事會(huì)在察覺(jué)到潛在的不利時(shí)更有可能罷免CEO，股東也更多地參與到監(jiān)事會(huì)和工會(huì)事務(wù)之中。
　　
　　導(dǎo)致歐美差異的另外一個(gè)原因是CEO治理模式的不同。一個(gè)重要的區(qū)別就是CEO是否同時(shí)擔(dān)任董事會(huì)主席。2007年歐洲離職的CEO中只有16.5％的人同時(shí)擔(dān)任董事會(huì)主席一職，而在美國(guó)這個(gè)數(shù)字接近75％。顯然，同時(shí)擔(dān)任CEO和董事會(huì)主席的人被解職的可能性更小。
　　
　　治理模式差異的另外一個(gè)因素就是所謂的“學(xué)徒模式”。在北美，2007年離職的CEO中有51％的人曾經(jīng)有過(guò)“學(xué)徒CEO”的經(jīng)歷，在歐洲只有23％，這種模式只在歐洲的幾個(gè)特定國(guó)家存在。一般來(lái)講，“學(xué)徒CEO”比“非學(xué)徒CEO”的業(yè)績(jī)表現(xiàn)差一些。一個(gè)可能的原因是，“學(xué)徒CEO”這種模式損害了新任CEO的，限制了他們的能力，使他們難以有效地制定并執(zhí)行新的發(fā)展戰(zhàn)略；另外一個(gè)可能是，董事會(huì)是在覺(jué)得CEO候選人能力不足的情況下才采取“學(xué)徒CEO”模式的。
　　
　　這份研究報(bào)告認(rèn)為，雖然董事會(huì)管理CEO離任的能力在過(guò)去10年已有了提高，但仍然有很大的提升空間。他們當(dāng)然需要挑選一個(gè)好的CEO，但更為重要的是，要在內(nèi)部培養(yǎng)一批合格的企業(yè)*人。公司需要在以下四方面做得更好。
　　
　　重新思考組織架構(gòu)。在正確的組織架構(gòu)的背景之下，升遷流程應(yīng)該更多地聚焦于*的*力需求。在傳統(tǒng)上，通常都是在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域縱向的升遷，但這是不夠的，應(yīng)該為候選*人提供積累綜合管理經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，橫向和縱向的職位變化都是必要的。
　　
　　結(jié)合內(nèi)部人和外來(lái)者的力量。CEO應(yīng)該同時(shí)具備兩種能力，既要能在公司系統(tǒng)之內(nèi)合作，又要能挑戰(zhàn)公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)。zui有前途的CEO，既要具備內(nèi)部人關(guān)于企業(yè)如何運(yùn)轉(zhuǎn)的知識(shí)，同時(shí)又具備一個(gè)外來(lái)者的能力，他能感受外部變化、理解企業(yè)面臨的問(wèn)題以及忽視這些問(wèn)題所帶來(lái)的后果。
　　
　　積累經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于未來(lái)的來(lái)說(shuō)，身處企業(yè)巨變是一個(gè)特別好的機(jī)會(huì)，這有利于候選人積累經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)迎接挑戰(zhàn)的能力。對(duì)于*能力的發(fā)展來(lái)說(shuō)，理想的安排是進(jìn)行一些全局性的創(chuàng)舉，包括從根本上重新思考業(yè)務(wù)、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上迫在眉睫的某種變化，比如說(shuō)一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，或者說(shuō)在競(jìng)爭(zhēng)者中選擇收購(gòu)對(duì)象。這要求重新定義企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的方式，有利于培養(yǎng)走向成功所需的能力。
　　
　　為全面變革做準(zhǔn)備。做好離任規(guī)劃的目的是形成一個(gè)合格的候選人群體，再根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的需求從中挑選出繼任者。一些常用的方法是有問(wèn)題的，任命一個(gè)似乎是顯而易見(jiàn)的繼承人實(shí)際上限制了選擇的自由，而讓若干個(gè)侯選人進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)又可能給組織帶來(lái)負(fù)面影響。當(dāng)CEO的離任期臨近時(shí)，zui后入圍的候選人必須接受能力測(cè)試，以證明他能未來(lái)的變革。
　　
　　（來(lái)源：中國(guó)行業(yè)研究網(wǎng)）

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